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Kommunikation Mediation Unternehmensnachfolge Veränderungsmanagement

Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Unternehmensnachfolge?

"Nichts auf der Welt ist so mächtig wie die Idee, deren Zeit gekommen ist"
Viktor Hugo
Schriftsteller

Liebe Leserin, lieber Leser,

„Wann ist der richtige Zeitpunkt für unsere Übergabe?“

Diese Frage stellen mir die Menschen häufig in Interviews, bei meinen Vorträgen und Seminaren und natürlich in den Be­ratungen. Sowohl die Übergeber als auch die Nachfolger wollen den richtigen Zeitpunkt wählen.

Woran lässt sich der richtige Zeitpunkt erkennen?

  1. An der inneren Bereitschaft der Beteiligten für die Nachfolge
  2. An der finanziellen und rechtlichen Möglichkeit in Verträge einzutreten, Förderungen zu erhalten, Finanzierungen und Investitionen zu ermöglichen.

Besser gut geplant
I
m Idealfall lässt sich die Unternehmensnachfolge zeit­lich planen. Die Alternative dazu ist eine ungeplante Unter­nehmensnachfolge, für die es im besten Fall einen Notfallplan gibt.
Die Entscheidung, wann ein Unternehmen tatsächlich über­geben wird, treffen in erster Linie die Eigentümer, die Über­geber. Ein häufiger Zeitpunkt liegt in der Praxis zwischen dem fünfzigsten Lebensjahr und dem Pensionsantrittsalter. In manchen Fällen sind die Übergeber auch weit über siebzig.

Wichtig: Der Stichtag für die Erreichung des Pensionsantrittsalters kann, muss aber nicht der ideale Zeitpunkt für die Übergabe sein. 

Am Verhandlungstisch lassen sich bereits im Vorfeld der Übergabe passende Alternativen finden. Praxisbeispiele dazu und warum eine Zwischenlösung manchmal Vorteile bringt, lesen Sie im Buch „Erfolgreiche Unternehmensnachfolge“, Praxisratgeber.
„Je später die Übergabe, desto schwieriger“, lautet eine Faustregel.

Es ist wichtig, den Nachfolgern ausreichend Information und Orientierung zu geben, wann und in welcher Form ein Betrieb übergeben werden soll.

Im Idealfall sind sowohl Übergeber als auch Nach­folger zum gleichen Zeitpunkt bereit. Nur das ist der Praxis nicht immer der Fall. Daher setzen wir hier kreative Tools ein, um zu Alternativen und Zwischenlösungen zu gelangen.

„Aus der Praxis für die Praxis“  Erfolgreiche Unternehmensnachfolge aus der langjährigen Erfahrungspraxis von Mag. Sandra Thaler

https://sandrathaler.com/erfolgreicheunternehmensnachfolge/In der Praxis bewährt sich die gemeinsame Vorgangs­weise, die teils festgefahrene Positionen zu einem gemeinsamen Handlungsspiel­raum mit mehreren Möglichkeiten transformiert.

 Was tun, wenn die Bereitschaft zur Übergabe noch nicht vorhanden ist?

Eine bewährte Lösung aus der Praxis kann ich folgender­maßen beschreiben: Wenn der Übergeber noch nicht über­geben will oder kann, während der Übernehmer bereits schon gerne übernommen hätte – oder auch umgekehrt – sind Geduld und viel Fingerspitzen­gefühl gefragt, um keinen unnötigen Druck auf den jeweils anderen auszuüben.

„Nichts ist entspannender, als das anzunehmen, was kommt“ Dalai Lama

Folgende Fragen sind in der Vorbereitung nützlich:

  • Wie sieht der eigene Lebensplan aus, welche weiteren Möglichkeiten und Gestaltungsräume bestehen (noch)?
  • Welche Alternativen gibt es, wenn die Übergabe später stattfindet?

Wichtig: In jedem Veränderungsprozess hat jeder Mensch sein eigenes Tempo.

Klar ist: Jede Veränderung braucht Zeit.

Gestehen Sie sich selbst und dem anderen diese Zeit zu und fordern Sie auf wertschätzende, bestimmte Art und Weise. 
„Erfolgreiche Unternehmensnachfolge“, Sandra Thaler, Books on Demand, 2020 

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Kommunikation Mediation Unternehmenskultur Veränderungsmanagement

Konfliktmanagement: wie erkenne ich Konflikte frühzeitig?

"Ein Konflikt beinhaltet immer zwei Kräfte: eine trennende und eine verbindende Kraft"
Sandra Thaler
Wirtschaftsmediatorin seit 2004

Liebe Leserin, lieber Leser,

Vorbeugen ist besser als Heilen“, sagt der Volksmund. Aber gilt das auch für Konflikte? Ja, denn Konflikte kosten Geld. Nerven und Zeit. Denken wir nur an den „Dienst nach Vorschrift“, Kündigungen als Folge von ungelösten Konflikten, verschleppte Projekte, Fehlzeiten oder steigende Fluktuation.

Wie lassen sich Konflikte also frühzeitig erkennen?

„Professionelles Konfliktmanagement beginnt dabei, Konflikte als solche zu ERKENNEN & zeitgerecht zu deeskalieren“ 

1. Stufe: Raue Töne wahrnehmen

Die Meinungsverschiedenheiten nehmen zu. Die Standpunkte der Teammitglieder prallen aufeinander. Es kommt zu verbalen Ausrutschern. Unbesprochene Spannungen bewirken eine weitere Verkrampfung. Die Konflikte nehmen zu, wenn sie nicht explizit angesprochen werden.  Es entwickelt sich eine Eigendynamik.

2. Stufe: Schwarz und Weiß
Was wir denken, fühlen und wollen, das polarisiert. Es gibt anscheinend nur mehr Gut und Böse, Schwarz oder Weiß. Alle tun so, als ob sie rational argumentieren würden. Dem ist aber nicht so. Es werden Diskrepanzen erlebt zwischen offiziellem „Oberton“ und dem, was im „Unterton“ gehört wird, Der Kampf kommt in vollen Gang. Man will sich überlegen fühlen. Zum Beispiel: Der Kollege sagt zum Gegenüber: „Anscheinend arbeitet nur einer hier, nämlich ich“. Oder es fallen boshafte Worte über den anderen: „Der ist sein Geld nicht wert“.
Spätestens an dieser Stelle sollten Ihre Alarmglocken läuten!

3. Stufe: Taten ohne Worte

Es gilt die Überzeugung, dass Reden nichts bewegt. Deshalb konfrontiert jemand das Gegenüber mit vollendeten Tatsachen. Fehldeutungen und Missverständnisse entstehen. Beschleunigung wie zum Beispiel durch unbedachte E-Mails, die hin- und her gesendet werden, nähren den Konflikt und dieser nimmt seinen Lauf.
Spätestens an dieser Stelle geht das Wir-Gefühl völlig verloren. Und was bedeutet das genau? Es bedeutet, dass es nicht mehr interessiert, wie es dem Gegenüber geht. Jegliches Verständnis für den anderen geht verloren. Empathie macht in diesem Moment Pause.

Erkennen und Handeln
Wer Konflikte rechtzeitig erkennt und die Signale wahrnimmt, kann rechtzeitig gegensteuern und deeskalieren. Mit den Instrumenten der Wirtschaftsmediation lassen sich Konflikte nicht nur aus der Welt schaffen und Schieflagen begradigen, sondern auch wichtige Verbesserungspotenziale nützen.

Interessant? Mehr zum Thema erfahren Sie beim

Business Breakfast Wirtschaftsmediation am 24. Juni 2022, 
Uhrzeit: 9.00-10.00 Uhr, online
die Teilnahme ist kostenfrei, begrenzte Teilnahmezahl
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Leadership Unternehmensnachfolge Veränderungsmanagement

Wieviel verdient der neue Chef?

Wie setzt man das Gehalt des Geschäftsführers fest?

"Die Höhe des Geschäftsführergehaltes ist individuell zu gestalten"
Sandra Thaler
Nachfolgeconsultant & Wirtschaftsmediatorin

Liebe Leserin, lieber Leser,

wie setzen wir das Gehalt des neuen Geschäftsführers fest?

Wenn ein Betrieb übergeben wird, stellen sich viele unterschiedliche Fragen. Eine dabei nicht zu unterschätzende Frage ist die nach der Höhe des Geschäftsführerbezugs. Viele Nachfolgerinnen und Nachfolger laufen ohne dementsprechende Expertise Gefahr, eine steuerlich optimierte Entlohnung zu erhalten, die in der Realität nicht ganz deren Erwartungen und Bedürfnissen entspricht. Manchmal ist zu beobachten, dass die Tradition der Übergeberinnen und Übergeber blind fortgeführt werden soll, was ebenfalls nicht mehr den Gegebenheiten entspricht.

Gerade bei der Unternehmensnachfolge müssen wir im Zuge des Gestaltens passender Regelungen besonders genau hinsehen. Die Festlegung von passenden Bezügen ist eine komplexe Angelegenheit, die in diesem Blogbeiträg rudimentär und beispielhaft bearbeitet wird.
Zwei Beispiele und Impulse dazu:

  1. Prokuristin oder Geschäftsführerin?
    Sonja (Name frei erfunden) ist seit vielen Jahren in leitender Funktion in einem Unternehmen tätig. Sie wird heuer gemeinsam mit ihrem Ehemann Thomas dessen elterlichen Gewerbebetrieb übernehmen.
    Derzeit ist sie noch in Mutterkarenz. Es stellen sich zwei Fragen: in welcher Rolle wird sie den Betrieb mit übernehmen? Sonja wird entweder, gleich wie Thomas, als Geschäftsführerin oder aber als angestellte Mitarbeiterin mit Prokura tätig. Die Höhe des gemeinsamen Gehaltes/der Entnahme soll für das Ehepaar gemeinsam ca. 8.000,00 monatlich netto betragen, um die laufenden Lebenskosten decken zu können. Dies soll steuerlich optimiert und attraktiv gestaltet sein.
  2. Geschäftsführung und Gesellschafter?
    Martin (Name frei erfunden) übernimmt den Industriebetrieb in 3. Generation. Er soll monatlich ein Gehalt idHv € 2800,00 ausbezahlt bekommen, was seinen tatsächlichen Bedürfnissen nicht wirklich entspricht. Die jährlich geplante Gewinnausschüttung deckt in Wahrheit nicht seine Lebensbedürfnisse. Martin‘s angestellte Geschäftsführer verdienen monatlich weitaus mehr als Martin selbst.

    Wie lösen wir in den genannten Beispielen die Frage der Gehaltsgestaltung? Lesen Sie unten dazu mehr.

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"Tradition ist das Bewahren des Feuers, nicht das Anhimmeln der Asche"

3. Lösungsansätze

Für die Festlegung der richtigen Höhe der Entlohnung sind rechtliche, betriebswirtschaftliche, steuerliche, sozialversicherungsrechtliche und vor allem individuelle Bedürfnisse mit einzubeziehen. 

In diesem Zusammenhang gibt es zwar kein Patentrezept, denn wir entwickeln die Lösungen in jedem Fall individuell. Aber es gibt wesentliche Kriterien, von denen ich hier zwei aufzeige:

 1. Das Gehalt ist der Rolle im Unternehmen angemessen
Wesentlich ist die Frage: in welcher Rolle übernehme ich ein Unternehmen?
Dabei sind alle Rechte und Pflichten mit einzubeziehen, natürlich auch die Haftung.
Will/wird Sonja als Geschäftsführerin oder als Angestellte tätig sein? Diese Frage sollte wohl überlegt sein. Es geht dabei um ihre eigene Karriere, die rechtliche Stellung und vor allem ist es eine Führungsfrage. Soll sie die Belegschaft als Angestellte und Frau des Chefs führen oder als Geschäftsführerin?

Auch Martin’s Führungsrolle wird durch die Höhe des Gehalts beeinflusst. Verdient zum Beispiel sein angestellter Geschäftsführer doppelt oder dreifach so viel wie er selbst, wirkt sich das auf die Zusammenarbeit aus.

2. Welche Rechtsform hat das Unternehmen?

Bei der Höhe des Gehalts kommt es im Zuge des Generationenwechsels auf die Wahl der Rechtsform im Zuge einer Übergabe an. Eine GmbH ist aus ausschließlich steuerlicher Sicht ab einem Gewinn von EUR 200.000,- pro Kalenderjahr empfehlenswert. Unter anderem ist zu klären ob und in welcher Form die Geschäftsführer an der Gesellschaft beteiligt sein sollen. Die Höhe des Geschäftsführerbezug muss fremdüblich sein, es bestehen jedoch grundsätzlich keine gesetzlichen Vorgaben hinsichtlich der Festlegung eines angemessenen Geschäftsführerbezuges. Daher hängt die steuerliche Einschätzung wiederum sehr stark von der persönlichen Entscheidung der Beteiligten ab.

Sonja und Thomas haben beide als Geschäftsführer und Gesellschafter übernommen. Ebenso Martin, der nun ein angemessenes, fair empfundenes Gehalt in Anlehnung an die Kollektivverträge/Tarifverträge erhält. Natürlich, weil es den Leistungen entspricht.

 

Für österreichische Unternehmen lesenswert dazu sind folgende Links zur RechtsformHaftung und Sozialversicherung.

Fazit:
Für die Festsetzung  von der Höhe des Geschäftsführerbezugs gibt es kein Patentrezept. Weder für steuerliche und sozialversicherungsrechtliche attraktive Gestaltung. Diese wird daher im Nachfolgeprozess im Zuge des Businessplans vorbereitet und anschließend gemeinsam mit den Beteiligten abgestimmt. Meist geschieht dies in Form einer Familienkonferenz (lesen Sie dazu mehr im o.g. Buch S. S. 103 ff) unter Einbindung von Juristen und Steuerexperten, wie auch in den oben genannten Fällen. 

Im Rahmen der von uns geleiteten Nachfolgeprozesse beleuchten wir komplexe Fragen stets aus den unterschiedlichsten Perspektiven. Nur so erhalten wir Ergebnisse, mit denen wirklich alle zufrieden sind.

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Leadership Talente fördern Unternehmenskultur Unternehmensnachfolge Veränderungsmanagement

Fünf gute Gründe für Frauen als Nachfolgerinnen

"Ich ermutige junge Frauen, mit ihrer eigenen Handschrift zu führen"
Sandra Thaler
Nachfolgeconsultant & Wirtschaftsmediatorin

Liebe Leserin, lieber Leser,

in all unseren Unternehmensnachfolgeprojekten sind Frauen stark vertreten. Wie stark Frauen als Unternehmerinnen sind, zeigt sich unter anderem an der Gründerinnenstatistik. Je unabhängiger sich Frauen für eine Karriere entscheiden können, umso souveräner können sie von Anfang an führen und gestalten. Frauen zeichnen sich durch ein starkes Verantwortungsgefühl aus und führen auf Augenhöhe.

Was genau zeichnet weibliche Nachfolgerinnen besonders aus?

„Ich bin die Zukunft“, strahlt mich die motivierte Unternehmerin kürzlich im Workshop an. Sie übernimmt das Familienunternehmen in zweiter Generation und ich nicke ihr wohlwollend zu. Generell erlebe ich die neue Generation von Nachfolgerinnen als besonders mutig, wenn es darum geht, neue Wege zu gehen und unterstütze sie unter anderem dabei, mehr Selbstvertrauen in die eigene Kraft zu entwickeln und sich selbst zu vertrauen. Aus meiner Sicht zeichnen sich weibliche Führungskräfte fernab von jeglichem Schubladendenken durch fünf ganz besondere Talente aus:

typisch weibliche Qualitäten in Führungspositionen

1. Unternehmerisches Denken
Während der Frauenanteil in den Vorständen von DAX-Unternehmen bei nur 17,8 Prozent*, in ATX-Unternehmen bei gar nur rund 7 Prozent * liegt, setzen mittelständische Unternehmen und darunter viele Familienunternehmen auf männliche und weibliche Führungspotenziale. Dass Diversität auf der Führungsebene die Leistung eines Unternehmens verbessert, belegen die Erfahrung und wissenschaftlichen Studien. Daher stärken wir das Selbstbewusstsein von Frauen und bereiten sie gezielt auf die Nachfolge vor. Mehr Methoden und Tools finden Sie hier
Buchtipp „Erfolgreiche Unternehmensnachfolge“  und die Online-Tools für Führungskräfte von Augmentas® https://www.augmentas.eu/kommunikation/

2. Besondere Führungsqualitäten
Frauen führen anders als Männer und bringen besondere Verhandlungs- und Kommunikationsfähigkeiten für ihre Führungspositionen mit. Sie sehen sich selbst sowohl als Chefin, als auch als Team-Player und pflegen einen empathischen Umgang, weil sie gute Zuhörer sind. Laut der Studie von Harvard Business Review, Zenger Folkman* zeichnen sich Frauen durch den Umgang mit Menschen und besonderen Führungsqualitäten, insbesondere bei der Zielsetzung, bei Innovation und im Motivieren der Belegschaft besonders aus. Weil viele Chefinnen ihrer Belegschaft gegenüber eine besondere Wertschätzung ausdrücken, sei es monetär oder durch Verständnis für private Angelegenheiten, erhöht das wiederum die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung.

3. Frauen sind hochqualifiziert und leistungsstark
Rund die Hälfte aller Unternehmen werden von Frauen gegründet, sagt Martha Schulz, Vizepräsidentin der Wirtschaftskammer Österreich.
Wer weibliche Talente und Führungspotenziale von jungen Frauen nicht wertschätzt, wird nicht nur einen massiven Fachkräfte-, sondern auch einen Führungskräftemangel erleben. Auch in den DAX-Unternehmen sieht man dies recht ähnlich. Yvonne von de Finn, Head of Culture, Diversity und Survey bei der Deutschen Telekom sagt. „Wir haben uns bei der Telekom das Ziel gesetzt, mindestens 30 Prozent Frauen in Management-Positionen zu haben“.

4. Das Einführen von flexibleren Arbeitszeiten
Eine Spitzenposition in Teilzeit – geht das überhaupt? Diese Frage wird mir häufig gestellt und die klare Antwort darauf ist: „JA“. Es kommt dabei auf das WIE an. Ein straffes Zeitmanagement und das richtige Delegieren sind hier wichtige Tools, die wir dabei nützen. Durch die Digitalisierung ist die Kommunikation mit dem Team recht einfach geworden und so ist es auch jungen Müttern beispielsweise möglich, vom Spielplatz aus mit der Geschäftsführung wichtige Themen aus zu besprechen. Wir erleben in der Praxis rundum positive Auswirkungen, zB dadurch, dass Fehlzeiten abnehmen, wenn die Belegschaft selbst flexiblere Arbeitszeitmodelle nützen kann. Bei Mitarbeiterbefragungen sehen wir, dass dadurch die Motivation und damit die Produktivität steigt.

5. Kompetenzen auf Augenhöhe
Ich bin selbst als Unternehmerin meinem eigenen Weg gefolgt, daher ist es mir sehr wichtig, junge Frauen zu unterstützen und zu bestärken, ihren eigenen Weg zu gehen. Dabei fällt mir auf, dass Frauen ihre eigenen Kompetenzen anfangs unterschätzen. Das bestätigt auch eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW). Mit einer gezielten Vorbereitung vor der Übernahme von Führungspositionen und der Begleitung der Unternehmensnachfolge setzen wir daher geeignete Maßnahmen, um damit sich die Frauen ihren Stärken bewusst werden. Ich selbst freue mich ganz besonders, wenn ich das selbstbewusste Auftreten und somit die Früchte unserer Arbeit bei Teamklausuren oder Präsentationen miterlebe und die Belegschaft begeistert dem Spirit der neuen Führung Beifall klatscht.

Fazit
Es gibt keine Zukunft ohne Unternehmerinnen. Die gesellschaftlichen Entwicklungen, die Veränderung traditioneller Rollenbilder und die Zunahme weiblicher Vorbilder in zentralen Positionen der Wirtschaft und unsere Vorbereitung und Begleitung sorgen dafür, dass sich Frauen in Spitzenpositionen sicher fühlen und ihre Talente und ihre Potenziale dabei voll entfalten.

Weitere Links zum diesem Blogbeitrag:

https://de.statista.com/statistik/daten/studie/409010/umfrage/frauenanteil-in-dax-vorstaenden/
https://www.derstandard.at/story/2000123279523/kaum-frauen-im-top-management
https://www.handelszeitung.ch/beruf/frauen-sind-die-besseren-fuhrungskrafte
https://www.a1.net/connectlife/pd/frauen-in-technikberufen/frauen-und-technik/
https://www.karriere.at/blog/frauen-qualifikation-falsch-eingeschaetzt-studie.html
https://www.volksbank.at/m101/volksbank/zib/downloads/unternehmer/unternehmerstudie2020.pdf

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"Lass dich nicht unterkriegen, sei frech und wild und wunderbar!“

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Unternehmensnachfolge 2022 – der Erfolg geht weiter

"Jede Unternehmensidee braucht ihr zeitgemäßes Gefäß"
Sandra Thaler
Nachfolgeconsultant & Wirtschaftsmediatorin

Liebe Leserin, lieber Leser,

in der ersten Woche 2022 haben wir mit Beratung und Mediation begonnen und in dieser Woche starten unsere ersten Nachfolgeworkshops im Schloss Traun.

Wie immer stehen anfangs viele Fragen im Raum. Nicht selten führen Eigentümer mehrere Betriebe. Im Regelfall sind mehrere Personen am Nachfolgeprozess beteiligt.
Daher ist die neutrale Außensicht und das Entwickeln eines Gesamtkonzepts ein wichtiger Garant für den Erfolg der Unternehmensnachfolge, mit der wir durch eine präzise Vorbereitung und Analyse der Ist-Situation beginnen.

Wem übergebe ich mein Unternehmen? Was ist bei einer Übernahme, einem Kauf und einem Verkauf in Zeiten von Corona zu beachten? Wie packen wir es an? Wie verhandle ich mit potenziellen Käufern?
Diese Fragen werden mir häufig gestellt.

Klar ist: Auch wenn Corona 2022 die Märkte weiter beeinflusst, warten zahlreiche Chancen, die genützt werden wollen. Wir haben seit Ausbruch der Pandemie alle Nachfolgeprozesse diesen Risiken und Chancen erfolgreich angepasst. Zu diesem Thema finden Sie unter Interviews einige Fragen und Antworten, die ich zum Jahreswechsel gegeben habe. Ich begleite seit 2004 Übergeber und Übernehmer in den verschiedensten Branchen. Als Wirtschaftsmediatorin bringe ich darüber hinaus eine Expertise ein, die Ihnen bei allen Optionen einer Nachfolge den Vorsprung garantieren.

Beispiel Generationenwechsel
Ein Unternehmer übergibt das Bauunternehmen an den Sohn. Der Betrieb wird  bewertet. Die zwei Töchter müssen ausgezahlt werden, für die Übergeber wird eine Leibrente festgesetzt. Das Unternehmen schreibt Verluste. Weiters belastet der Fachkräftemangel. Es ist wichtig, kühlen Kopf zu bewahren und sich vor Augen zu führen, was über 25 Jahre gut funktioniert hat.
Zeitgleich besteht jetzt die Chance für die jüngere Generation, den Betrieb zu restrukturieren, Kosten zu reduzieren und auf komplett neue Beine zu stellen.

Beispiel: Unternehmensverkauf
Innerhalb des Unternehmens findet sich kein Nachfolger, doch der geschäftsführende Gesellschafter und ehemals Gründer einer Gmbh möchte das Unternehmen nicht nur profitabel, sondern auch zukunftsträchtig verkaufen. Er sucht einen Nachfolger, der das gesunde Unternehmen langfristig weiterführt und die Arbeitsplätze sichert. Zur gleichen Zeit sucht ein Käufer ein Unternehmen mit Wertschöpfungstiefe, stabiler Profitabilität und einem starken Team. Die Unternehmenskultur ist ein wesentliches Kriterium für ihn, das Unternehmen zu kaufen.
Verkäufer und Käufer verstehen sich auf Anhieb.
Nach einer Betriebsbesichtigung und Sichtung von wesentlichen Dokumenten fixieren die beiden die Nachfolge. Die Mitarbeiter sind durch die neu geschaffene Perspektive und den neuen Spirit der Führung hoch motiviert.

Ein positiver Start 2022

Mein Team und ich wünschen Ihnen einen erfolgreichen Start in ein neues, chancenreiches und freudiges Jahr 2022.

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"Ein Unternehmen übergibt man in der Regel genau einmal. Daher ist Perfektionismus angebracht".
Mag. Sandra Thaler
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Nachfolgeconsultant & Mediatorin

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Allgemein Arbeitswelt Kommunikation Konfliktmangement Unternehmenskultur Veränderungsmanagement

Rohdiamanten -Talente gezielt weiterentwicklen

Liebe Leserin, lieber Leser,

welches Talent haben Sie im vergangenen Jahr besonders oft eingesetzt?

Vielleicht geht es Ihnen wie vielen anderen und Sie haben Ihre digitalen Fähigkeiten weiterentwickelt, viel Flexibilität eingesetzt und Ihr Team ermutigt und unterstützt.
Talente sind so vielfältig und individuell wie die Menschen, zu denen sie gehören. In diesem Beitrag gehen wir der Frage nach, was es braucht, um Talente überhaupt zu entdecken und zu fördern. Dem Thema „Talenten auf der Spur“ widmen wir uns auch im Juni-Live-Talk am 29.06. und beim Webinar am 7. Juli 2021, mehr dazu lesen Sie am Textende.

"Gerade in herausfordernden Situationen können wir viel über uns und unsere Talente lernen"
Mag. Sandra Thaler
Sandra Thaler
Wirtschaftsmediatorin und Business Coach

Sind uns Talente angeboren?

Talente sind Fähigkeiten, die bereits in uns sind und die idealerweise zum Vorschein kommen. Der Genetiker Markus Hengstschläger beschreibt dazu biologische Leistungsvoraussetzungen. „Doch die Genetik alleine ist nichts wert“, so Hengstschläger, wenn Talente nicht entdeckt und durch Üben weiterentwickelt werden würden. Und darüber hinaus gelte auch: ein Elefant kann so viel üben, wie er will – er wird nie so locker auf den Baum klettern wie der Affe. Gene seien also nur Bleistift und Papier, die Geschichte mit unseren Talenten schreiben wir selbst.

Unternehmen setzen auf Talente – worum geht es dabei und welche Initiativen setzen sie dafür?

Das Talent Management ist ein ständiger Prozess, bei dem es darum geht, hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und Sie dabei zu unterstützen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und sie zu motivieren, ihre Leistung zu verbessern.

Eine Studie von Kienbaum, bei der Ende 2020 über 1000 Personen aus dem DACH-Raum zum Thema befragt wurden, zeigt klar auf, dass es für Führungskräfte und Personalverantwortliche unerlässlich ist, Talente zu fördern, um Fluktuation und Verlust von Know-How zu vermeiden.

Alles eine Frage der Führung?

Vielfach liegt es also in der Hand von Führungskräften, Menschen eine spannende Aufgabe zu geben und damit verbunden auch die Werkzeuge und Unterstützung, die Aufgaben meistern zu können. So würden sich gute Chancen ergeben, von dem außergewöhnlich hohen Engagement dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu profitieren.
Klar ist: gesunde Menschen wollen sich weiterentwickeln, nicht nur aus eigennützigen Gründen, um den eigenen beruflichen Erfolg zu beschleunigen, sondern explizit auch, um eigene Fähigkeiten im Sinne der Unternehmensziele einzusetzen. Hier der Link zur Studie

"Digitalisierung verlangt nicht nur digitale, sondern vor allem menschliche Kompetenz"
Sandra Thaler
Wirtschaftsmediatorin, Business Coach

Welche Fähigkeiten sind in der Zukunft besonders gefragt?
Nach den Top-10-Skills des World Economic Forum sind besonders bis 2025 gefragt:

  • Analytisches und innovatives Denken  
  • Aktives Lernen und -strategien
  • Komplexe Problemstellungen lösen können
  • Kritisches Denken und Analysieren
  • Kreativität und Individualität

In Zeiten der Digitalisierung zählt der Faktor Mensch mehr denn je. Die Bedürfnisvielfalt der Kunden sowie die hohe Volatilität des Marktes erzeugen eine Komplexität, die in den Unternehmen bis zum einzelnen Mitarbeiter durchdringt. Der Weg vom Silodenken und Einzelkämpfertum hin zur eigenverantwortlichen Kollaboration setzt klare und offene Kommunikation voraus.

Die dafür notwendigen Kenntnisse zählen künftig zu den Basic-Skills von Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern. Es ist der Erfolgsfaktor für Teams, Abteilungen und das ganze Unternehmen.

Tipp: Die Mediation bietet hierfür eine Vielzahl von Methoden und Werkzeugen, die gezielt auf die Anforderungen im Unternehmens- und Arbeitsumfeld  angewendet werden und helfen, Talente zu fördern. Eine spezielle Weiterbildung dazu finden Sie auf “Kommunikation in der Arbeitswelt 4.0”.

Und wie erkennen wir Talente als solche und unterstützen sie in Ihrer Individualität? 

Um Talente zu fördern, setzen wir in Unternehmen unterschiedliche Initiativen ein: zum Beispiel das 360 Grad-Feedback, gezielte Weiterbildungen, Coaching, Mentoring-Programme uvam.

Welche Programme sind erfahrungsgemäß besonders erfolgsversprechend?
Diese Frage diskutieren wir am 29. Juni 2021 um 16.00 Uhr mit unserem Gast im Juni-Live-Talk

Wie finde ich meine Talente?
Diese Frage spielt in Business Coachings eine große Rolle. Jeder hat Talente, doch nicht immer haben Talente die Chance, entdeckt zu werden. In den Coachings führen uns die richtigen Fragen in einem Selbstreflexionsprozess rasch zu den vorhandenen Talenten und Ergebnissen.  

Drei Tipps, um Talente zu fördern

1. Überprüfen Sie Ihre Denkmuster und Glaubenssätze: Bin ich offen für meine eigenen Talente, für das, wo meine Freude liegt? Oder denke ich, ich muss eine bestimmte Rolle in einer bestimmten Art und Weise ausfüllen, weil man das von mir verlangt?

2. Die Schätze in meiner Biografie erkennen
Wie sehe ich meine eigene Lebensgeschichte? Wo war ich mutig, wo bin ich zB ins kalte Wasser gesprungen? Wo habe ich Erfolge und Learnings zu verzeichnen?

3. Wo liegen meine Interessen? Was möchte ich gerne lernen, was fasziniert mich? Tue ich aktiv etwas, um diesen Interessen nachzugehen? Wie kann ich diese Talente wiederum kreativ und vielseitig einsetzen?

"Unsere Berufung finden wir oft in unseren größten Ängsten, Krisen und Zweifeln“
Sandra Thaler
Bunsiness Coach, Wirtschaftsmediatorin

Gerade in herausfordernden Situationen können wir viel über uns und unsere Talente lernen. Zum Beispiel in einer Konfliktsituation, wo wir uns die Frage stellen können:
„Welche Fähigkeiten helfen mir jetzt hier weiter?“ Konfliktfähigkeit ist ja ein spannender Überbegriff für Empathie, es geht darum, verhärtete Fronten auszuhalten, wertschätzend zu bleiben die richtigen Worte einzusetzen, mit Diplomatie die eigenen Ziele verfolgen und um Resilienz.

„Da wo deine Talente die Bedürfnisse der Zeit treffen, da liegt deine Berufung“
Aristoteles
Griechischer Philosoph

Zum Beispiel  jemand beginnt einen neuen Job. Hier braucht es Offenheit, Veränderungsbereitschaft oder Teamfähigkeit. Auch dieser Begriff setzt sich wieder aus den unterschiedlichsten Talenten zusammen. Auch in den Unternehmensnachfolgeprozessen reflektieren wir, welche Eigenschaften und Talente Nachfolger und neue Geschäftsführer mitbringen, um sie gezielt einzusetzen.

Dabei geht es zum Beispiel darum, sich selbst und andere führen zu können. Auch Leadership setzt sich wiederum aus mehreren Talenten zusammen. Mehr dazu im Webinar.

Fazit:
Talente bewusst zu kennen und einzusetzen, stärkt sowohl Unternehmen als auch die einzelnen Menschen. Es steigert das Selbstwertgefühl und damit die Haltung, mit der wir neue Aufgaben freudvoll und gut gerüstet anpacken können. Wo liegt das Potenzial, das Sie weiterentwickeln wollen? Kontaktieren Sie uns, wir unterstützen gerne:
Email: office@sandrathaler.com

Mehr zu unseren Themenwochen im Juni:
1. Live-Talk am 29.06.2021, 16.00 Uhr – 16.30 Uhr
Sandra Thaler im Gespräch mit Thomas Steinbauer, Leiter Personal, Sonnentor
Unternehmen brauchen viele verschiedene Fähigkeiten, um in Zukunft erfolgreich zu bleiben – wie werden Talente als solche erkannt und in Ihrer Individualität wertgeschätzt?
Welche Rolle spielt dabei die interne Kommunikation und die Konfliktlösung?
Welche Programme sind nützlich, um Fähigkeiten und Talente weiter zu entwickeln?
2. Webinar am 7.07.2021, 10:00-11:00 MESZTalenten auf der Spur – Potenziale gezielt weiterentwickeln“

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Allgemein Arbeitswelt Unternehmenskultur Veränderungsmanagement

Mitarbeiterzufriedenheit als Erfolgsfaktor

Liebe Leserin, lieber Leser,

die Mitarbeiterzufriedenheit ist eine der bedeutendsten Kennzahlen für Unternehmen. Dahinter verstehen wir sowohl die Einstellung des Einzelnen zu seiner Arbeit als auch die Motivation, sich für das Unternehmen einzusetzen. Direkt resultierende Faktoren sind Qualität der Ergebnisse sowie die Fluktuation, welche wiederum einen signifikanten Einfluss auf die Geschäftszahlen haben. Auch wenn es sich dabei oft um sogenannte versteckte und somit nicht bezifferbare Kosten handelt. 

"Mitarbeiterzufriedenheit nach außen und wirkt anziehend für qualifiziertes Personal im Sinne eines attraktiven Arbeitgebers"
Wirtschaftsmediator
Sandra Thaler
Wirtschaftsmediatorin

Mitarbeiter auf dem Absprung?

„Die Führungskräfte sind der entscheidende Hebel fürs Wohlergehen der Belegschaft, emotionale Bindung sei der Impfstoff gegen ungewollte Fluktuation“, sagt Gallup-Experte Marco Nink im Management-Blog der Wirtschaftswoche im März 2021.

Die Kurzarbeit hat neben positiven Effekten Distanz zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geschaffen. So ist laut Studie jeder dritte Mitarbeiter bereit zu gehen und auf der Suche nach einem neuen Job. Das ist bedenklich, auch wenn nicht bei jedem am Ende die Suche tatsächlich in einem Absprung endet. Sie sind innerlich auf dem Sprung und haben Distanz gewonnen. „Die Corona-Krise polarisiert die Arbeitnehmerschaft in Deutschland. Rund 5,7 Millionen Angestellte haben innerlich gekündigt“, laut Gallup ist die Wechselbereitschaft so hoch wie nie zuvor.

Wer ist verantwortlich?

Der Hebel liegt bei den Führungskräften. Es geht darum, Mitarbeiter emotional zu binden oder nach der Kurzarbeit zurückzugewinnen. Es gilt: „Gib mir das Gefühl, als Mensch wahr genommen zu werden.“
Die Corona-Krise hat damit das Thema Führung noch stärker in den Fokus gerückt. Vor allem dann, wenn Teams nicht an einem Ort zusammenkommen können und remote zusammenarbeiten.


Herzberg: Spannende Aufgaben mit Selbstverantwortung

Die Kernthese der ZweiFaktorenTheorie von Herzberg besagt: Motivatoren wie zum Beispiel messbarer Erfolg meiner Leistung, Lob, Anerkennung, abwechslungsreiche Tätigkeiten, zunehmende Verantwortung und immer wieder neue Herausforderungen tragen überwiegend zu Arbeitszufriedenheit bei. Menschen wollen etwas bewirken.

Nicht berücksichtigte Hygienefaktoren wie zum Beispiel geringe Bezahlung, cholerischer Führungsstil und unfreundliche Kollegen führen eher zu Unzufriedenheit. Damit Mitarbeiter langfristig motiviert und zufrieden bleiben, sind spannende Aufgaben gepaart mit Selbstverantwortung relevant

Wo beginnt die Zufriedenheit?

Schon im Bewerbungsprozess hat jeder Bewerber gewisse Erwartungen an den Arbeitsplatz und das, was man sich davon verspricht. Deckt es sich mit der Realität, erzeugt das Zufriedenheit und diese kann sich weiterentwickeln. Agnes Bruggemann hat in den 70iger Jahren ein sehr anschauliches Modell von den 6 unterschiedlichen Formen der Arbeitszufriedenheit entwickelt:

  1. Progressive Arbeitszufriedenheit: Mitarbeiter sind zufrieden und streben voll Elan nach neuen Ufern
  2. Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Mitarbeiter sind zufrieden und alles soll so bleiben
  3. Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Mitarbeiter machen sich etwas vor
  4. Resignative Arbeitszufriedenheit: Mitarbeiter haben es aufgegeben, etwas für eine höhere Arbeitszufriedenheit zu tun
  5. Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Mitarbeiter werden zum notorischen Nörgler
  6. Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Mitarbeiter bemühen sich selbst um Veränderung

Zufriedenheit ist also ein Entwicklungsprozess und wir können sie gezielt beeinflussen. Daher binden wir auch im Nachfolgeprozess die Mitarbeiter zum passenden Zeitpunkt mit ein. Dies ist auch in meinem Buch „Erfolgreiche Unternehmensnachfolge – Erfahrungen aus Industrie und Wirtschaft, 2020“ anschaulich beschrieben.

Erfolgreiche Unternehmensnachfolge

Ein Boosting für mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz:
3 Impulse aus meiner Praxis

#1: Wirksame Führungskräfte-Coachings

Meiner Erfahrung nach beginnt jedes effektive Führungskräftecoaching bei der eigenen Person und ihrer Vita. Es ist wichtig, dass sich Führungskräfte selbst wertschätzen und in ihrer Rolle gut fühlen. Dazu ist es wichtig, ein Bewusstsein dafür zu schaffen.
Was bedeutet Führung für mich persönlich?
Diese Frage stelle ich in dieser Zeit vielen Führungskräften im DACH-Raum. Ella* (*Name frei erfunden) ist eine davon und leitet seit einem Jahr als Mitte zwanzig Jährige ein 20ig köpfiges Team. Sie hat zunehmend mit Widerstand zu tun und kämpft mit den Angriffen der durch die Coronakrise geschwächten Mitarbeitern.
Ella wünscht sich Harmonie im Team. Dafür ist sie bereit, sehr viel zu geben, bis in die späten Nachtstunden hinein. Im Moment gibt es wenig Harmonie.
Damit lernt sie umzugehen. Einerseits dadurch, dass sie sich auf ihre Rolle, Aufgaben und Ziele besinnt.
Führen bedeutet für sie, die Arbeit gut aufzuteilen, Ergebnisse zu kontrollieren und objektiv zu sein. „Ich bin ein Vorbild“, strahlt sie mich an. „Ich mag meine Arbeit“. Doch wie kann ich meine Mitarbeiter noch mehr motivieren?

#2 Motivieren

Auf ihre Frage stelle ich Ella eine Gegenfrage: „Wo liegt die Freude im Team?“
Sie denkt  nach, dann sprudelt es aus ihr heraus: „Wenn ihre Projekte gesehen und gelobt werden. Wenn ich ihnen danke und mir Zeit nehme, zum Beispiel für eine Besprechung.“ Ich stimme ich zu. Ella lernt auch, eigene Erfolge, die sie für das Team erreicht hat, in passender Art und Weise zu sprechen.
Generell sollten wir mehr über Erfolge sprechen, über die vorhandenen Stärken und Chancen. Dann werden die Schwächen schwächer.

Mehr als Dienst nach Vorschrift mit gezielter Kommunikation

Die Digitalisierung plus die Auswirkungen der Coronakrise stellen Unternehmen vor Herausforderungen, die wir nur mit motivierten und engagierten Mitarbeitern bewältigen können. Dabei spielt die Kommunikation eine wesentliche Rolle.
Sowohl die interne Kommunikation als auch die direkte Kommunikation mit Kunden und Kooperationspartnern. Teams treten in den Vordergrund und treffen eigenverantwortlich Entscheidungen, die schon aus zeitlichen Gründen nicht mehr hochdelegiert werden können.

#3 Mitarbeiter einbinden

Neben der Stärkung der Führungskräfte können wir die Motivation der Mitarbeiter dadurch steigern, dass wir sie in Prozesse einbinden. Dies passiert auch in jedem erfolgreichen Nachfolgeprozess, der ein wesentlicher Veränderungsprozess auch für die Mitarbeiter ist. Wer sich als wesentlicher Teil des Unternehmens fühlt, trägt auch die Werte des Unternehmens mit.

Nützliche Fragen an das eigene Team sind individuell zu stellen, wie zum Beispiel: „Welche Trends sehen wir?“, „Wie können wir Nachhaltigkeit noch mehr leben?“, „Was ist euch wichtig , was braucht ihr?

.„Wer gefragt wird, fühlt sich gesehen, bedeutend und motiviert“. Live-Talk am 27.05., 17.00 Uhr mit Werner Unterfurtner, MSc
Mag. Sandra Thaler
Sandra Thaler
Business Coach und Wirtschaftsmediatorin

Was Mitarbeiter brauchen, um sich auf neue Gegebenheiten einzustellen und mit welchen Maßnahmen wir die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter forcieren können, darüber sprechen wir ua in unseren

Themenwochen im Mai
mit Live-Talk am 27.05.2021, 17.00 Uhr – 17.30 Uhr
mit HR-Manager Werner Unterfurtner, MSc und Wirtschaftsmediatorin Sandra Thaler

  • Wie erkenne ich, was die Mitarbeiter brauchen und wo Probleme liegen?
  • Was ist wichtig, damit Mitarbeiter motiviert sind und bleiben?

Webinar am  Mittwoch, 2.06.2021, 18:00 – 19:00 MESZ „Was braucht mein Mitarbeiter/meine Mitarbeiterin? – Kommunikation gezielt einsetzen“

Ihnen liegt die Mitarbeiterzufriedenheit am Herzen? Lassen Sie uns darüber sprechen: office@sandrathaler.com

Wir unterstützen Sie gerne
Mag. Sandra Thaler
Geschäftsführung

Mag. Sandra Thaler ist Juristin, Wirtschaftsmediatorin und Business Coach. Mit ihrem Consulting Unternehmen erarbeitet sie seit rund 20 Jahren Lösungen für Unternehmen und Familienbetriebe in DACH.
Seit 2004 ist sie als Mediatorin eingetragen beim Bundesministerium für Justiz und seit 2019 ist ihr Unternehmen eine eingetragene Ausbildungseinrichtung.
Mag. Sandra Thaler Consulting steht für die erfolgreiche Unternehmensnachfolge, Vermittlung von Human Skills, offene und gezielte Kommunikation und moderne Konfliktlösungskompetenzen. Gemeinsam mit einem renommierten Netzwerk an Experten können wir Sie je nach Bedarf bei den unterschiedlichsten Aspekten  unterstützen.

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Veränderung: das Dilemma mit dem Mindset

Liebe Leserin, lieber Leser.

Strategische Neuausrichtung, digitale Transformation, Ausrichtung der Aufbauorganisation nach den Kundenbedürfnissen – das sind Veränderungsinitiativen, die vielfach Top-Down entschieden werden.

Warum Dilemma?
Die Erwartungshaltung des Managements an die Mitarbeiter ist, dass der neue Weg mitgetragen und auch mitgestaltet wird. Das entsprechende Mindset dafür wird eingefordert, vorausgesetzt oder versucht, durch Schulungen zu vermitteln – meist vergeblich.

Was ist ein Mindset?
Als Mindset bezeichnen wir die Überzeugungen, die Denkweisen bzw. die innere Haltung eines Menschen. Diese Eigenschaften werden sehr stark von den Erfahrungen geprägt – von positiven, wie auch von negativen Erfahrungen. Von Erfahrungen aus der Vergangenheit, aber auch von Erfahrungen, die im hier und jetzt im aktuellen Umfeld gemacht werden.

2 Arten von Mindset
Die Psychologin Carol Dweck, Professorin an der Stanford University und Autorin des Buches “Mindset”, unterscheidet zwischen zwei Arten von Mindset: dem Fixed Mindset und dem Groth Mindset. Personen mit einem Fixed oder statischem Mindset gehen davon aus, dass ihre Fähigkeiten festgeschrieben und somit nicht veränderlich sind. Ein mögliches Scheitern wird dieser Logik zugeschrieben, was sich letztendlich immer wieder bestätigt.  Menschen mit einem Groth oder dynamischen Mindset sehen für sich ständige Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, zur Veränderung und zum Wachstum. Das Scheitern wird im Vorhinein als Möglichkeit akzeptiert und als Teil des Lernprozesses positiv konnotiert. Dweck spricht allerdings nicht von einer unveränderlichen Festlegung, ob das Mindset statisch oder dynamisch ist. Je nach Lebensbereich, Umfeld oder der jeweilig eingenommenen Rolle, überwiegt die Vorfreude oder die Angst vor Veränderung.

Meine Erfahrungen als Wirtschaftsmediatorin
Meiner Erfahrung nach ist nicht jedes System bereit, ein Growth Mindset zuzulassen. Offen zu sein für neue Projekte, die zunächst nur Experimente sind, ohne Garantie, auch erfolgreich zu sein. Offen für neue Formen der Zusammenarbeit und vieles mehr.

Daher ist auf die Frage, wie fördern wir ein gesundes, starkes Mindset in unseren Teams, zuerst einmal die Gegenfrage zu stellen: Haben wir genug Raum und Möglichkeiten geschaffen? Vertrauen wir den Menschen, die mit uns und für uns arbeiten und vertrauen sie uns? Nützen wir die Potenziale, die dafür zur Verfügung stehen können, wirklich?

Wir leben in der sogenannten VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex, ambivalent). Zwischen Ursache und Wirkung lässt sich oft kein Zusammenhang mehr herstellen. Langfristige Detailplanungen haben keinen Anspruch mehr auf realistische Zielerreichung. Zu alledem hat Covid-19 zusätzlich zur Komplexität des Marktes nun auch die Möglichkeiten der sozialen Interaktionen und Zusammenarbeit grundlegend verändert.

Wie können wir uns nun in einer scheinbar chaotischen Welt zurechtfinden, wie können wir handlungs- und entscheidungsfähig bleiben? Welche konstruktiven Bewältigungsstrategien gibt es, um nicht in der Ignoranz oder Arroganz, im Zynismus, in der Aggression oder im Burn-out zu landen? Wie können wir den Mitarbeitern helfen, ihr Growth Mindset zu entwickeln?

In Projekten setzen wir auf Teamgeist, konstruktive Bewältigungsstrategien, Feedbackkultur und Vorbildwirkung
Sandra Thaler
Wirtschaftsmediatorin & Consultant und Juristin
  • Vorbildwirkung: Eine Führungskraft mit Growth Mindset lernt auch von ihren Mitarbeitern. Sie gesteht sich selbst ein, nicht alles wissen zu können und auch Fehler zu machen und auch machen zu dürfen. Eine Unternehmenskultur, deren höchste Priorität das lebenslange Lernen ist, bringt das Beste aus ihren Mitarbeitern hervor und zieht die besten Mitarbeiter an.
  • Fehlerkultur: Fehler sind ein essenzieller Teil der Lernkurve, um aus Experimenten heraus innovative neue Lösungen entstehen zu lassen. Nach wie vor ist es verbreitet, dass auf einen Fehler die reflexartige Suche nach dem Schuldigen folgt. Die Angst vor Konsequenzen hemmt die Motivation, Neues auszuprobieren, es herrscht Stagnation. Wir müssen nicht die Fehler feiern, die gewonnene Erkenntnis sehr wohl.
  • Feedbackkultur: Feedback geben und auch nehmen zu können ist eine Kernkompetenz von Menschen mit Growth Mindset. Konstruktives Feedback, ungeachtet ob es sich um Kritik oder um Lob handelt, zeigt einen Weg auf, wie sich jemand weiterentwickeln oder verbessern kann.

Fazit: Veränderung bedeutet in der Regel, etwas zu tun, das wir noch nicht getan haben. Nicht die Angst vor der Ungewissheit soll dabei der Begleiter sein, sondern die Neugierde und die feste Überzeugung, voranzukommen.

Der Beitrag ist Teil unserer Themenwochen im April: Veränderung und Veränderungsprozesse mit vier Schwerpunkt-Postings auf unseren Social Media Kanälen, einem Live-Talk am 22.4.2021, Uhrzeit: 17.00 – 17.30 Uhr
und dem Webinar „Veränderungen erfolgreich gestalten“ am 29.04.2021, und am 01.07.2021, 18.00-19.00 Uhr

 

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